[NLP] 感覺型

慣用感覺的人因為他處理世界的事情都是用他內心的感覺去領航，日子久了，他發揮感覺的能力熟練了，他的行為模式也會有以下的特徵︰

　　1．注重人與人之間的關係
　　2．喜歡別人的關懷，注重感受、情感、心境。
　　3．不在乎好看或好聽，而重視意義和感覺。
　　4．頭常向下作思考狀，行動穩重、手勢緩慢，多在胸博以下。
　　5．坐著時靜默、少動作、頭多傾下、呼吸慢而深。
　　6．說話低沈而慢，使人有深思熟慮的感覺，多用價值觀的字。
　　7．不善多言，可長時間靜坐。
　　8．說話多提及感受、經驗。
　　9．往往不能說完一句完整的句子，而要分兩三次才能說完。
　　10．批評的說話多針對別人對他的態度，事情不如意等。

[NLP] 聽覺型

慣用內聽覺的人因為他處理世界的事情都先用雙耳接收和運用文字，日子久了，他發揮聽覺能力熟練了，他的行為模式便會有以下的特徵。

　　1．說話內容詳盡，或會有重複的情況出現。
　　2．在乎事情的細節。
　　3．多說話，而且往往不能停口。
　　4．重視環境之寧靜，難以忍受嘈音，注重文字之優美，發音正確等。
　　5．對用字很注重，不能忍受錯字。
　　6．喜歡事物有節奏感。
　　7．事情注重程式，步驟，按部就班。
　　8．說話中常有描述性或象徵性的聲音，例如︰[雪雪聲地渴湯。]
　　9．說話中常用連接詞，例如︰[為什麼會這樣呢？那是因為……]
　　10．說話聲音悅耳，有高低有快慢，往往善於歌唱，喜歡找聆聽者，本人亦是良好的聆聽者。
　　11．頭常傾側，常出現手勢是手按嘴或托耳下，手或腳常打拍子，走路時不徐不疾，間中表現出規律。
　　12．坐著眼球多轉動（內心在自言自語），常有有節奏感的身體語言。
　　13．呼吸平穩。

[NLP] 視覺型

慣用內視覺的人因為他處理世界的事情都先用雙眼去看，而眼睛的學習能力量快，可以在同一時間裡接收到多項資訊，日子久了，他發揮視覺能力熟練了，他的行為模式便會有以下的特徵︰
　　1．頭多向上昂、行動快捷、手的動作多而且大部份在胸博以上。
　　2．喜歡顏色鮮明、線條活潑、外型美麗的人事的物。
　　3．能夠在同一時間中兼顧數項事物，並且引以為榮。
　　4．喜歡事物多變化、多線條、節奏快。
　　5．要求環境清潔，擺設整齊。
　　6．坐不定，多小動作。
　　7．衣著得體，顏色配搭很好。
　　8．說話簡短輕快、聲調平板、不耐煩冗長說話。
　　9．批評的說話多針對速度、時間、煩悶、單調。
　　10．說話一開始便入題，兩、三句便說完。
　　11．說話大聲、響亮、快速。
　　12．在乎事情的重點，不在乎細節。
　　13．呼吸較快而淺，用胸之上半部呼吸。

[NLP] 身心互動效果模式

身心互動效果模式 (B.A.G.E.L.model)

BodyPosture 身體姿勢
Accessingcues 身體線索
Gestures 手勢
EyeMovements 眼睛移動
LanguagePatterns 言語模式

(1) 身體姿勢 BodyPosture

　　(a) 視覺型 Visual
　　　　背部後傾，頭部及肩部微微向上，呼吸較淺。
　
　　(b) 聽覺型Auditory
　　　　身體略為傾前，頭部側向兩旁，肩部微微向後，雙手交叉在胸前。

　　(c)觸覺型 Kinesthetic
　　　　身體向前傾，頭部及肩部傾鈄向下，呼吸較深。
　　

(2) 身體線索 AccessingCues
　　當我們思考或沈思的時候，我們會引發內心不同的表像系統。
        (V,A,K)

(3)手勢 Gestures

　　(a)視覺型 Visual
　　　　手勢大多數在眼睛水準以上，有時會觸及或指向眼睛。

　　(b) 聽覺型 Auditory
　　　　手勢多數在耳朵或口部附近，有時會觸及口部或下顎。

　　(c)觸覺型 Kinesthetic
　　　　手勢多數在頸部以下，手部多放在胸前或腹部。

[NLP] 人的行為模式

NLP 發現人類和外界溝通模式有三種基本方法

Visual 視覺型
Auditory 聽覺型
Kinesthetic 觸覺型

而這些都是潛意識行為，當然沒有人只採用其中一個方法而將另外的兩種完全拼棄。雖然我們的腦袋會隨著外界的剌激而自動在三種模式中不斷「游走」

不過我們都會有一個「優先採用模式」(preferredmode)

在 V, A, K 當中，有一種自己較能樂在其中，感到舒暢的模式。

當我們和自己相同「優先採用模式」的人一起時，會感到大家有共通語言，故此比較樂意接受他的意見或建議。故此能「解讀」別人，找出他的「優先採用模式」(preferredmode) 是非常有效的人際溝通工具。

視覺型

喜歡用的謂詞有：看見、看來、展示、想像、模糊、清晰等。

他們愛望向上方，因為他們在看自己腦海中的圖像。

假如你是一位地產代理，當你察覺買家是視覺型的話；帶他睇樓時，你可以說︰

　　◎看看﹗從這扇窗向外望，景色多么美啊﹗
　　◎留意下這個單位光線多么好﹗
　　◎你見到浴室那些色彩鮮明的瓷磚嗎？
　　◎看，大堂是多么的時尚高雅﹗

要向視覺型的朋友推銷、除了多用視覺型的謂詞外，還要多用

宣傳單張，圖表，圖像或手勢作輔助

祕密是︰「不要光說，要展示資料、讓他看。」 

聽覺型

喜歡用的謂詞有：聽到、聽來、「叮」醒、聲音、請問等。

他們的眼睛多數水準望向兩邊，並且容易被外來聲音影響而分神。

所以當地產代理遇上聽覺型的客人時，可以這樣說︰

　　◎單位周遭的環境非常寧靜。
　　◎每層只有兩個單位，被鄰居噪音騷擾的機會較少。
　　◎這間房可用作 hi-fi房，讓你在休閑時聽聽音樂。
　　◎專家都說現時是購買的最佳時機。

聽覺型的人喜歡聽聽他人的意見才下決定

因此將專家或名人的意見告訴他會有幫助。

其它的聽覺工具包括音樂。研究顯示節奏較慢的音樂令人鬆弛，較容易有購物衝動。我們亦可以用宣傳單張；但切記要詳細解釋單張的內容，讓他們有機會聽。

觸覺型

喜歡用的謂詞有：感到、捉住、抓緊、溜走、趕上等。

他們大都經常望向右下方，接觸自己的內在感覺。

所以當地產代理遇上觸覺型客人時，便要從感受入手。

　　◎感受一下，這單位令人多么舒服﹗
　　◎它就是有那種家的感覺，對於家庭來說這是非常重要的，對嗎？
　　◎走在地氈上，感覺是多么的柔軟、舒服。
　　◎屋苑還有設備齊全的五星級會所，讓你全家人隨時享受。

觸覺型的人喜歡親身體驗。所以要讓他試用產品，親自感受。假如你只有宣傳單張，讓他親手拿著也會增加他的好感。

[管理定律] 阿爾布萊特法則

阿爾布萊特法則的含義

阿爾布萊特法則指：把一群聰明人收編進組織後，結果往往變成集體性愚蠢。由國際知名的未來學者、演說家及管理顧問卡爾•阿爾布萊特提出。

阿爾布萊特法則操作實務

破解阿爾布萊特法則，需要靠組織智商，讓組織的“腦力”動起來，從而讓組織具備專心致志完成使命的能力。除非企業從學習中懂得更妥善運用集體智力，讓組織變得更聰明，否則就可能被深諳此道的組織超越

1．策略願景。組織領導人能確切陳述企業的理念與價值觀時，組織智商就會提升。同時，組織領導人也要有能力視需要重新創造成功的核心觀念 

2．塑造命運共同體。當人人都認同共同的使命，就能有所貢獻並提升組織智商。一旦少了這樣的共識，大家各自為政，就會造成整個組織出現多頭馬車的情形 。

3．適時變革。因變革而欣欣向榮的組織，可能比固步自封的組織擁有更高的“組織智商”。 

4．團隊協作。在智慧型組織中，會運用角色、目標、規則與工具建構現行制度，幫助員工達到目標。要提升“組織智商”，讓員工團結協作朝共同目標前進，就要消除結構性的缺失。 

5．知識配置。為了讓組織的作業行動都聰明有效，就必須讓組織隨處可以獲取有用的知識，但這又必須在商業機密及其他關鍵技能、信息和數據之間，找到一個平衡點。要提升組織智商，就必須鼓勵新點子與新發明，一旦員工有更好的想法時，要允許他們積極挑戰現狀。 

6．績效壓力。在智慧型組織中，人人都對自己的績效表現倍感壓力。要是能把高度的自我期許和營運上必須履行的責任創建在整體成功的理想之上，員工便會全神貫註於自己執行任務中的績效表現。

出處：https://wiki.mbalib.com/zh-tw/%E9%98%BF%E5%B0%94%E5%B8%83%E8%8E%B1%E7%89%B9%E6%B3%95%E5%88%99

[管理定律] 暗箱模式

暗箱模式是指將「企業的關鍵性資源整理」和「處理在各種各樣的暗箱」中，然後運用各種機制共用暗箱中的資源。

大家有看過魔術表演中有一個很經典的案例就是 “暗箱魔術”，魔術師的這個表演，經久不衰。為什麼呢？原因就是除了魔術師自己以外，幾乎沒有人知道它箱子里藏著什麼“機關”。所以他就能以他這個神秘的“暗箱”一次次的取得成功。然後魔術師靠著這個非常魔術，到全世界每個城市去表演，擴大自己的影響範圍，很多人想學到他這個“機關”然而都被“暗箱”嚴嚴實實的擋在外面。

[管理定律-客戶] 魚缸理論

日本全面質量管理（TQM）專家司馬正次提出魚缸理論：

發現客戶最本質的需求 。

魚缸理論其實就是'換位思考',比對方更瞭解對方.

魚缸就象徵著企業所面對的經營環境，而魚就是目標客戶。

經營者要做的就是先跳進魚缸，實際深入到用戶所處的環境，接觸那些用戶，學著和魚兒一起游泳，瞭解他們所處的環境與他們真正體驗作為一個客戶對產品的需求。然後，跳出魚缸，站到一個相對更高更廣的環境中，重新審視分析客戶狀況，以發現他們最本質的需求。

現代經濟社會生活中，不是缺乏市場，而是缺乏發現；不是缺乏商機，而是缺乏眼力。

來源：https://wiki.mbalib.com/zh-tw/%E9%B1%BC%E7%BC%B8%E7%90%86%E8%AE%BA

[管理定律-客戶] 阿爾巴德定理

阿爾巴德定理的含義

一個企業經營成功與否，全靠對顧客的要求瞭解到什麼程度。看到了別人的需要，你就成功了一半；滿足了別人的需求，你就成功了全部。該定理是由匈牙利全面質量管理國際有限公司顧問波爾加•韋雷什•阿爾巴德提出的。

阿爾巴德定理操作實務

瞭解、需求、相信和滿意是客戶採購的四個要素。

當這四個要素具備的時候，就意味著客戶將會進行採購。全方位瞭解、掌控顧客的需求，其實就是倡導以客戶為導向的生產和營銷模式。

所謂以客戶為導向的生產和營銷模式，就是生產和銷售活動緊緊圍繞著客戶採購的四個要素，而不是只按某一個要素而進行的，這樣就能全方位地滿足客戶的要求，在競爭中取得優勢。

　　客戶基本需求可以大致概括如下：

受歡迎的需求； 

及時服務的需求； 

感覺舒適的需求； 

有序服務的需求； 

被理解的需求； 

被幫助的需求； 

受重視的需求； 

被稱贊的需求； 

被識別或記住的需求； 

受尊重的需求； 

被信任的需求； 

安全及隱私的需求

來源：https://wiki.mbalib.com/zh-tw/%E9%98%BF%E5%B0%94%E5%B7%B4%E5%BE%B7%E5%AE%9A%E7%90%86

[管理定律] 安慰劑效應 (Placebo Effect)

安慰劑效應，又名偽藥效應、假藥效應、代設劑效應（英文：Placebo Effect，源自拉丁文placebo，含義為“我願意”，理解為“我將受到安慰”）指病人雖然獲得無效的治療，但卻“預料”或“相信”治療有效，而讓病患癥狀得到舒緩的現象。有人認為這是一個值得註意的人類心理-生理反應，但亦有人認為這是醫學實驗設計所產生的錯覺。這個現象是否真的存在，科學家至今仍未能完全破解

一個性質完全相反的效應亦同時存在——反安慰劑效應 （Nocebo effect）：病人不相信治療有效，可能會令病情惡化。反安慰劑效應（拉丁文nocebo理解為“我將受到傷害”）可以使用檢測安慰劑效應相同的方法檢測出來。

[商業模型遊戲競賽]

主題：透過商業模型開戀愛公司

遊戲規則：

3 桌比賽

1 桌 7 人

1 人當老闆

1  人當財務

1 人寫文宣

其它人想模型

遊戲中可「挖人才」或「增加人才」

 3 組需競標

增加 1 人 每 10 分鐘，增加 5 萬

每桌成本：200 萬

每 10 分鐘，消耗 20 萬

可融資，10% 利息

行銷費用成本：

市占：

45%  --  300 萬

35%  --  200 萬 

20%  --  100 萬

時代：

1. Web 1.0：業務人、電銷人、DM

2. Web 2.0：網頁、blog

3. 社群時代

4. App

每一時代完成者：可將商業模型報告給裁判，評斷市占率

策略

老闆要去觀察對手的 產品 跟 關鍵員工

設法挖角或讓對手公司為了留住關鍵員工 而增加一筆額外的支出

[我是 CEO]

口述遊戲規則
商業模塊

問題的介紹

何謂問題?

目標和理想有差距

如何等待時間縮短 -> 如何讓等待時間，讓客戶很舒服
強迫用一樣工具達成每人對現況和理想狀態之間的差距 ->要有共識
問題的類型：

異常型問題 (變異)

現況分析與真因尋找 (解決變量) -> 差異分析

改善型問題 (平均)

現況分析與真因尋找 (解決平均值)

目標達成型問題 (平均)

以目標為導向重視對策的思考 (解決平均值)

解決問題的 4 個思考層

1. 發現問題的意識

2. 解決問題的動力

3. 解決問題的能力

4. 問題不再發生的能力

問題解決的 10 個基本要素

1. 創新

2. 速度

3. 邏輯 (因果關係)

4. 專業

5. 工具

6. 方法

7. 態度

8. 團隊合作

9. 跨部門溝通

10. 知識管理

問題發掘 - 意識

1. 針對現況與目標的差異，有必要加以清除或解決

2. 沒有目標就沒有問題

3. 鼓勵思考：不但要思考，更要深度思考，培養批判思考的能力

4. 主動溝通：應在第一時間主動與相關人員溝通，避免誤會加深或損害擴大

問題發掘 - 方法

1. 觀察法

2. 目標設定法 (改善目標達成)

3. 浪費點

4. 合理性

5. 跟過去歷史資料比較

6. 標竿學習

7. 客戶抱怨 (差異)

案例：

1. 異常型問題：降低客戶抱怨

2. 改善型問題：提高產品良率

3. 目標達成型問題：

建立自動化積分自動提醒功能系統

5W1H (6W2H) 法

Why	為什麼需要創新?
What	創新的對像是什麼?
Where	從什麼地方著手?
Who	誰來承擔創新任務?
When	什麼時候完成?
How	怎樣實施?
How Much	何去達到怎樣的水平?
Which	幾何 哪一個提案?

Who

• 誰構成該市場？
• 誰購買？
• 誰參與購買？
• 誰決定購買？
• 誰使用所購產品？
• 誰是購買的發起者？
• 誰影響購買？

2．What

• 購買什麼產品或服務？
• 顧客需要什麼？
• 顧客的需求和欲望是什麼？
• 對顧客最有價值的產品是什麼？
• 滿足顧客購買願望的效用是什麼？
• 顧客追求的核心利益是什麼？

3．Which

• 購買哪種產品？
• 在多個廠家中購買哪個廠家的產品？
• 在多個品牌中購買哪個品牌的產品？
• 購買著名品牌還是非著名品牌的產品？
• 在有多種替代品的產品中決定購買哪種？

4．Why

• 為何購買？（購買目的是什麼？）
• 為何喜歡？為何討厭？
• 為何不購買或不願意購買？
• 為何買這不買那？
• 為何選擇本企業產品，而不選擇競爭者產品？
• 為何選擇競爭者產品，而不選擇本企業產品？

5．When

• 何時購買？什麼季節購買？
• 何時需要？何時使用？
• 曾經何時購買過？何時重覆購買？何時換代購買？
• 何時產生需求？何時需求發生變化？

6．Where

• 何地購買？
• 在城市購買還是農村購買？
• 在超市購買還是農貿市場購買？
• 在大商場購買還是在小商店購買？

7．How

• 如何購買？
• 如何決定購買行為？
• 以什麼方式購買？（現場選購、郵購、網上購買、電視購物等）
• 按什麼程式購買？
• 消費者對產品及其廣告等如何反應？

8．How much

• 購買數量是多少？
• 一定時期的購買次數是多少？
• 一定時期的購買頻率是多少？
• 人均購買量多少？市場總購買量多少？

[編輯]

相關條目

詳細流程圖

是跟步驟走：

VA

對客戶有價值的步驟

NVA

對客戶沒有價值的步驟

nNVA

沒有客戶願意付費的東西，但仍然是一種必要的支持，在製造過程中必須完成的工作。

[品管] 全面質量管理 TQM

介紹

全面品質管理   (Total Quality Management, TQM)，其目的在提高企業或機構的服務或產品品質。藉由所謂的 PDCA (Plan, Do, Check, Action) 循環持續不斷的改善品質，產生一個良性循環的機制使組織會自動自發地維持並提升品質。

基本方法可以概況為 4 句話 18 字，即「一個過程，四個階段，八個步驟，數理統計方法」。

一個過程，即企業管理是一個過程。企業在不同時間內，應完成不同的工作任務。企業的每項生產經營活動，都有一個產生、形成、實施和驗證的過程。

四個階段，根據管理是一個過程的理論，美國的戴明博士把它運用到質量管理中來，總結出「計劃 (plan)—執行 (do)—檢查 (check)—處理 (act)」四階段的迴圈方式，簡稱 PDCA 迴圈，又稱「戴明迴圈」。

八個步驟，為解決和改進質量問題，PDCA 迴圈中的四個階段還可以具體劃分為八個步驟。

1. 計劃階段：分析現狀，找出存在的質量問題；分析產生質量問題的各種原因或影響因素；找出影響質量的主要因素；針對影響質量的主要因素，提出計劃，制定措施。

2.執行階段：執行計劃，落實措施。

3.檢查階段：檢查計劃的實施情況。

4.處理階段：總結經驗，鞏固成績，工作結果標準化；提出尚未解決的問題，轉入下一個迴圈。

在應用  PDCA 四個迴圈階段、八個步驟來解決質量問題時，需要收集和整理大量的書籍資料，並用科學的方法進行系統的分析。最常用的七種統計方法，他們是排列圖、因果圖、直方圖、分層法、相關圖、控製圖及統計分析表。這套方法是以數理統計為理論基礎，不僅科學可靠，而且比較直觀。

PDCA（Plan-Do-Check-Action 的簡稱）循環是品質管理循環，針對品質工作按規劃、執行、查核與行動來進行活動，以確保可靠度目標之達成，並進而促使品質持續改善。

這個四部的循環一般用來提高產品品質和改善產品生產過程。這個過程循環也被人熟知為：
Plan-Do-Study-Act (PDSA)

戴明圓環（Deming cicle/cycle/wheel）
休哈特圓環。

另一個不同的版本是 OPDCA，加入了 O（observation 觀察），有些說法是說獲得當前的狀況。

（Plan）：產品可靠度目標預測與訂定、可靠度計畫研擬與確定、可靠度組織與分工。
建立一個明確的目標，並制定相關的計劃和確定必要的程序。通過這樣的方式可以在今後的過程中更好的衡量實現的結果和目標的差距以便更好的進一步修正。
（Do）：可靠度作業激勵、命令與實施。執行上一步所指定的計劃和程序，收集必要的信息來為下一步進行修正和改善提供依據。
（Check）：產品可靠度 評定與評估、可靠度作業管制與稽核。研究上一步收集到的信息，和預期設計進行比較（於計劃階段的目標進行對比）。並提出修改方案，包括執行後的改善和計劃的完善使得計劃的可執行性提高。用列表和數據圖可以很好的顯示出來執行結果和預計結果的差距，這些差別是下一步行動中的必要數據。
（Act）：各種可靠度工作之作業單位間協調、可靠度改善對策訂定、改善行動執行 與跟催。這一步是尋找相當的方法來縮減計劃目標和執行的過程中的結果的差距。並且使得下一次計劃變得更加完美。一般是通過對問題的根本原因的研究，但是相當的問題找到根本原因的時間會很長，這往往會使得項目沒有任何進展。所以一般會暫時採取短期符合目標要求的修改，與此同時創立新的項目來改進執行過程。其中很多時候會提出更詳細的計劃要求使得下一次重新執行時的計劃步驟更容易執行更詳細。其實Act於英文涵義上另有修正案的意思，所以有的時候很多人更加趨向於使用修正（Adjust）來解釋 PDCA的A。這樣的話更能體現出A的改善的含義而且很多的修正並不是這一次循環中進行的執行，而是下一次循環的D環節進行執行。
​
PDCA 循環的特點

一、周而復始

PDCA循環的四個過程不是運行一次就完結，而是周而復始地進行。一個循環結束了，解決了一部分問題，可能還有問題沒有解決，或者又出現了新的問題，再進行下一個PDCA循環，依此類推。

​
二、大環帶小環

類似行星輪系，一個公司或組織的整體運行的體係與其內部各子體系的關係，是大環帶小環的有機邏輯組合體。

​

三、 階梯式上升

PDCA循環不是停留在一個水平上的循環，不斷解決問題的過程就是水平逐步上升的過程。

四、 統計的工具

PDCA循環應用了科學的統計觀念和處理方法。作為推動工作、發現問題和解決問題的有效工具，典型的模式被稱為“四個階段”、“八個步驟”。

​

PDCA 的四個階段
（以設計產品為例）
1、計劃階段
要通過市場調查、用戶訪問等，摸清用戶對產品質量的要求，確定質量政策、質量目標和質量計劃等。包括現狀調查、分析、確定要因、制定計劃。
2、設計和執行階段
實施上一階段所規定的內容。根據質量標准進行產品設計、試制、試驗及計劃執行前的人員培訓。
3、檢查階段
主要是在計劃執行過程之中或執行之後，檢查執行情況，看是否符合計劃的預期結果效果。
4、處理階段
主要是根據檢查結果，採取相應的措施。鞏固成績，把成功的經驗盡可能納入標準，進行標準化，遺留問題則轉入下一個PDCA循環去解決。即鞏固措施和下一步的打算。
PDCA 的八個步驟

1、分析現狀、發現問題

在做計劃之前，需要分析一下現狀是什麼樣子的？問題在哪裡？可以分析質量問題、交期的問題、安全的問題以及效率的問題。

第一步找到問題，就像醫生看病一樣。

2、分析影響因素

第一步把脈，第二步把完脈了，分析各種問題中的影響因素，這個時候就可以用很多方法了，比方說魚骨圖、5W2H、4M等等，用這些方法來分析，到底有哪些因素？

3、分析主要因素

把所有的分析因素分析完了以後，再來分析主要因素是什麼。每一個問題的產生，都有少數主要的因素，比方說影響這個問題的產生有十個因素，按照二八原則，大概有兩個到三個是主要因素，找到主要因素才能夠徹底解決問題，如果找不到主要因素，那問題是沒辦法解決的。

4、採取措施

分析到主要原因以後，針對主要原因採取措施。在採取措施的時候，要考慮下面的這幾個問題：

我們為什麼要制定這個措施？

• 這個措施為什麼要制定？
• 要達到什麼目標？
• 在什麼地方去做？
• 由誰來做？
• 什麼時候做？
• 怎樣做？

這就是5W1H： 第一個W是Why，為什麼要做這個事情，這是最重要的，為什麼要制定這個措施？ 第二個W是What，我們要到哪裡去？我們要執行什麼目標？ 第三個W是Where，在哪個地方做？ 第四個W是Who，誰來負責完成？ 第五個W是When，什麼時間完成？

這些5W1H，都要在我們的計劃裡面出現，要考慮這五個問題。

5、執行

就是按照措施計劃的要求去做，開始執行，執行一般都是要求員工去執行。

6、檢查

把執行結果與要求達到的目標進行對比。

如果要檢查有一個問題，我們定計劃的時候要分階段目標，如果沒有階段目標怎麼檢查？這個事情一個月完成，那一定要說第一周到哪裡，第二周到哪裡，第三周到哪裡，如果沒有這個，就沒辦法做檢查，所以，定計劃一定要分段來定，甚至每天、每個小時，都要有它的目標，這個時候才能檢查，如果沒有這個目標，是沒辦法檢查的。檢查完了以後進行對比。

7、標準化

把成功的經驗總結出來，制定相應的標準。

8、把沒有解決或新出現的問題轉入下一個PDCA循環中去解決

每個問題不一定靠一個PDCA循環，就能夠解決掉的，有時候一次解決掉，有時候可能要轉幾次。看病也是一樣，最好的方法是保持自己的健康，不要去看病。換句話說，不出問題最好，出了問題解決問題有時候，不是一次兩次就能解決掉的。

PDCA在培訓體系建立中的應用

1、培訓體系之計劃（P）

• 分析確定培訓需求；
• 分析數據，總結差距和根源，明確組織能力、員工技能與業務目標的差距，明確各種培訓項目信息（培訓時間、培訓類型、培訓名稱、參加人員範圍、費用預算）
• 確定培訓解決方案
• 培訓計劃的溝通與確認

2、培訓體系之實施（D）

• 籌劃方案
• 課程規劃
• 培訓調查問卷的統計分析
• 培訓總結會

3、培訓體系之檢查（C）

• 第一層次是反應層，是對學員對課程的滿意程度；
• 第二層次是學習層，學員到底學到了什麼
• 第三層次是行為層，學員多大程度上能將所學用於改變自己的行為
• 第四層次是效益層，用來判斷培訓後員工工作業績的提高程度

4、培訓體系之改善（A）

• 總結經驗、鞏固成績，把效果好的總結提煉，上升為「標準」
• 處置遺留問題，將其轉入下一個PDCA循環
• 
  

PDCA 與招聘

1、招聘體系之P

• 分析所需崗位人員的任職資格和工作職責
• 涉及模擬測試的題目和步驟，準備好相關的資料

2、招聘體系之D

• 現場招聘人員形象/不同崗位面談的內容及會場的安排與布置

3、招聘體系之C

• 招聘體系總成本效用的達成情況

4、招聘體系之A

• 招聘實施過程中面試問題設置的科學性和成功性
• 面試方法選擇和使用的正確性

原文網址：https://kknews.cc/finance/ok3mx6.html

參考資料：http://chuansong.me/n/2122855

[問題解決] 8D 問題解決法

D0：計劃：針對要解決的問題，確認是否要用到 8D 問題解決法，並決定先決條件。

D1：建立團隊：建立一個團隊，由有產品或製程專業知識的人員組成。

D2：定義及描述問題：用可以量化的何人（Who）、何物（What）、何地（Where）、何時（When）、為何（Why）、如何（How）及多少錢（How much）（5W2H）來識別及定義問題。'Description + Photos'

D3：確認、實施並確認暫行對策：定義暫行對策矯正目前已知的問題，並實施並確認此對策，避免用戶受到問題的影響。Immediate action + Immediate correction

D4：確認、識別及確認根本原因及漏失點（escape points）：找出所有可以會造成此問題的原因，並且找到為何在問題發生後沒有注意到有問題。所有的問題原因都需要經過確認或是證實，不只是單純腦力激盪的結果。可以用五問法或是魚骨圖來根據問題或是其影響來標示其原因。Root cause found + Fish bone analysis.

D5：針對問題或不符合規格部份，選擇及確認永久對策：經過試量產來確認永久對策已經解決客戶端的問題。 Corrective action

D6：實施永久對策：定義並實施的對策。

D7：採取預防措施：為了避免此問題或類似問題再度發生，修改管理系統、作業系統、實務及流程。

D8：感謝團隊成員：認可團隊整體的貢獻，需要由組織正式的感謝此團隊。

[創新與創意] 創新與創意管理

什麼叫點子 (Idea)?

想法

什麼叫創意 (Creativity)?

想法與眾不同

舊元素的重組合 (混搭)

什麼叫創新 (Innovation)?

就是創意的東西做出來，要有商業價值

不限於產品、技術，也可以是策略、商務流程的改革，也可以是思考及做事方法上的不同

為何要創新?

就是要預見未來，提前做好轉型的準備

=====================
點子
=====================
想到不錯的點子就寫在筆記


=====================
創意
=====================
你怎麼知道這個創意與眾不同?

東西要看多，在你的領域沒有遇到

創意的陰影：一旦你的人生，有被你的主管打槍你的老闆 1 次 2 次，你下次就不會提你的  idea 給老闆。
創意思考的 6 大基本原理

1. 客戶為王

2. 點子愈多愈好

3. 發散就發散，收斂再一起收斂

4. 歡迎新奇的點子

5. 不批評別人的意見

6. 結合或修改前人的意見 (善於搭順風車)

創意思考的 10 大心法

1. 創意的動機

2. 創意只有想不到沒有做不到 (馬雲)

3. 三不都敢想：不合法、不合理、不可能

4. 一個人從未犯錯是因為他不曾嘗試新鮮事務

5. 不管點子大或小，寫下你想到的任一個點子 (愛迪生)

6. 從生活找創意，聯想到工作

7. 你要不斷嘗試、才會找到方法 (Try Everything)

8. 每個人都可以有創意貢獻

9. 學習小朋友的好奇心

10. 有想像力，就有賺錢力

=====================
創新
=====================
創新的本質 2 點

1. 發掘問題

2. 解決問題

發掘問題和解決問題有幾個基本元素

1. 態度

2. 想像力

3. 好奇心 

創新分 3 階段：

1. 想的到

以人為本

想像力

好奇心

創新方法

2. 做的到

團隊

執行力

時間性

專案管理

專利 (研發)

TRIZ (創新工具 For 科技業，研發或製程最強的工具)

3. 賣的好 -> 跟想的到有關

不斷修正產品

商業模式

使用者需求

創新價值的流程與階段

流程 1：開案會議 - 確認客戶的需求

流程 2：現場觀察 -- 確認顧客的需求

流程 3：資訊分享 -- 交流

流程 4：個人發想 -- 沉澱與發酵

流程 5：腦力激盪 -- 產生創意

流程 6：確認方向 -- 第一次收斂

流程 7：模型實作 -- 將構想具體呈現

流程 8：確認方案 -- 第二次收斂

流程 9：客戶回饋 -- 驗證

流程 10：正式推出 -- 實踐創新

=====================
例子
=====================

1. 迪士尼內部有一個創新方法論每個員工都要懂：

Input -> 不斷吸收知識

Trust -> 信任的氛圍

Tool -> 要有工具

2. 樂視 ecosystem：

羊毛出在狗身上，豬來買單

賣五個產品 (裡面有 1 個或 2 個賺錢，全部都賺錢)：

賣 TV

賣內容

賣娛樂節目

賣XX

賣XX

3. 四川航空 ecosystem：

大巴士也被航空買下來，搭他飛機，坐大巴士到城市是免費的

4. 賈伯斯的創新方法：

喜歡用聯想法 -> 混搭法 (copy 改一改，做的出來)

5. 歐美的創新：

一個創意可以救 10 億人，開始不是為了錢? 只是為了解決問題，不知愈玩愈大

6.  英國保誠人壽：

保險理專，進到公司，去醫院待 5 天，做觀察，了解醫院病人，理賠的設計，感同身受

7.  Apple 公司：

常常有一個問題在發散問題，要多少個? (1000個)

收歛問題：

Apple：4 刀

老師認為：4~6 刀，不應該同一個主管。

台灣大部分 1 刀

砍掉的 idea 要留著庫存，idea  沒有被 reuse

亞馬遜 CEO 傑夫．貝佐斯 ：點子只有當下不適合，不一定明年後年不適合，點子要發輝他的價值，只是當下有一些考量。

DD 打車解決問題：

1. 人不想等

2. 計車不想撓來撓去

WV 解決什麼問題：

1. 金錢：環遊世界省錢又可以賺錢

2. 時間：行程已經幫你排好

=====================
學習方法
=====================
創意練習方法：

強迫聯想法 (Forced Connection/Forced Association)：遇到一個問題：上網抓 100 張圖片，隨便拼起來

聯想法步驟：

1. 隨機選取 2 個或 3 個名詞 (越不相關越好)

2. 發揮創意結合這幾個隨機名詞，形成完整的商品或服務概念 (著重於概念的聯想，不須執著於實體物件的型態)

3.可以將三個名詞中其中一個固定為公司核心能力或事業。

想解決的問題	不相關的隨機事務	可能的聯想
提高 A 產品的銷售量	7-11 Coffee	在 7-11 Coffee 杯上打 A 產品的廣告

系統性創新方法是有邏輯五大訓練 (I5D)：

I1：發堀創新機會

Job to be done

觀察法

I2：分析客戶需求

利益相關者分析

觀察法

Who、What、When、Where、How to  

同理心地圖

I3：開發創新想法

創意 5 技巧 (QOANE)

創意 9 招

心智圖法

I4：選擇最佳方法

KJ 法

Pugh 矩陣

6 項思考帽

1. 事實根據的白色思考帽 (理性、中性) 中立、客觀，代表思考過程中搜集證據、數字、訊息等中立客觀的事實與數字。

2. 直觀情緒的紅色思考帽 (感性、溫暖熱情) 直覺、情感，代表思考過程中的情感、感覺、印象、直覺等問題。

3. 負面悲觀的黑色思考帽 (危機、邏輯與負面) 謹慎、負面，代表思考過程中反思事實與判斷是否與證據相符，考慮風險、困難、和潛在問題等負面因素。

4. 正面樂觀的黃色思考帽 (機會利益、陽光與樂觀) 積極、正面，代表思考過程中的樂觀及建設性思考，研究利益所在，可取之處等問題。

5. 創意突破的綠色思考帽 (發散、活躍) 創意、巧思，代表思考過程中的探索、提案、建議、新觀念、以及可行性的多樣化這些問題。

6. 嚴謹聚焦的藍色思考帽 (收斂、冷靜) 指揮、控制，代表思考過程的控制與組織，冷靜地管理思考程序及步驟、瞭解需求、總結與決策。

想像自己戴上不同帽子，轉換思考模式

I5：設計創新方案

Action plan：可執行的 Plan (時間、成本…)

風險分析與管理

創意的人喜歡做的事 (QOANE)：

Question

Observation

Association

Network (社交)

Experiment

新點子發想：

6-3-5 腦力激盪法 (Brain Writeing)

有鑑於傳統腦力激盪法多人爭相發言時，容易遺漏點子或有人不善發言的缺點發展而來的

實施原則如下：

1. 6 個人一組坐成一圈，每人一張紙，並將其畫好 18 個格子 (3X6)

2. 每個人在 5 分鐘內，在自己的紙上的第一行寫上 3 個點子，然後由左或向右傳遞給相鄰的人

3. 每個人接到紙後，在第 2 個 5 分鐘內，在第 2 行的 3 個格式中再寫 3 個點子 (這 3 個點子必須與紙上 3 個點升及先前自己所寫的不同) 然後再傳遞出去

4. 如此傳遞 6 次，每一張的 18 格都填完了，即可產生 108 個不同的點子，總計約 30 分鐘

九官格 (研發工具)

超系統、系統、子系統、

創意九招 (來自 SCAMPER 修改)

取代、結合、增加、修改、模仿、消除、縮小、重排、反向 (SCAMCERRR)

點子的漏斗流程的發散收歛四大步驟：

發散 -> 收歛 -> 優化 ->  具體說明

創意收歛： 4 大準則

1. 是否有解決問題 (減少 / 提升)

2. 價值評估

3. 可行性評估

4. 創意性評估

創意收歛 - 價值評估

顧客價值	對於顧客的好處
商業價值	對於公司的好處
創造價值	投入和產出的比值
品牌價值	核心價值/無形資產
社會貢獻

創意收歛 - 可行性評估

市場可行性 (顧客接受程度)	技術的可行性 (天馬行空後技術實現的關鍵)
預算可行性 (不花一毛錢能不能實踐)	時間可行性 (限定時間內能不能完成)

點子評估分析 - 矩陣圖 (可放到 8D 的 D5)
​

點子優化

1. 角色扮演闆問題 (老闆、客戶 競爭者)

2. 修改點子更具完整性

3. 點子具體詳細說明

=====================
創新管理與領導
=====================
創新領導者 / 管理者的角色

1.  企業創新需求

2.  企業創新管理

3.  員工創新意願

4.  員工創新能力

領導創新

想創立一個能夠持續進行創新的組織，領導者就必須跳脫傳統領導觀念的框架，重新理解： 「創新是集體的才華，而非一個人的天才」

領導力就是創造一個空間與環境，讓人們願意分享熱情和想法。「領導創新，等於創造一個空間 - 讓大家願意，並且能夠集體地努力、創新地解決問題。」

創新領導力

1. 讓能力強的人，有釋放創意的動機

2. 讓能力差的人變成有能力

3. 培養更多的創新者

團隊創新管理與領導

1	系統性創新	不會只是點的創新，而是整個系統的創新 生態系統創新 (Ecosystem)
2	跨領域合作	跨界合作與以身作則的領導 開發性創新 (500 項重要的創新中，有超過  3/4 是源於使用者的建議)
3	全員參與	善用團隊每一位成員的知識、經驗、想像與能力 領導與管理建構一種鼓厲創新的文化氛圍

全方位的創新管理

1. 設計致勝的創新策略

2. 設計創新的組織架構

3. 創新管理系統：設計創新的流程方法

4. 獎勵創新：設計鼓勵創新的誘因

5. 學習創新：組織如何更創新

6. 組織硬體的創新設計：打造創新的工作空間

7. 創新人才的培育

8. 如何借助外部資源從事創新

9. 創新管理的 6 大流程管理

10. 培育創新：致勢的創新文化

設計致勢的創新策略

商業模式

網路

結構

流程

產品表現

產品系統

服務

通路

品牌

顧客參與

創新組織的 3P1E 架構

人才 (People)

1. 建立負責公司創新活動的主管

2. 只有發現技巧人才卻無執行技術人才的企業，無法成功創新

3. 惟有打造具有互補技巧 (創新技巧人才 + 執行技巧人才) 的團隊方能發揮綜效

流程 (Process)

1. 員工表現好壞取決於流程

2. 強加同仁追根究抵精神

3. 建立不同 function 同仁共同工作之機會

4. 建立創新發想流程、創新管理流程、創新領導流程、觀察顧客流程、社交網路、公司尋找創意流程…等等

理念 (Philosophies)

理念 1：創新是每個人的工作，並非只是研發部門的工作。

理念 2：破壞性創新是創新資產組合的一部份。

理念 3：部署組織完善的小型創新計畫團隊。

理念 4：明智地冒險以追求創新

環境 (Environment)

發現大部分成功的創新公司並不是聚焦在創新的方法上，而是提供一個具創新氛圍的環境。

同時也發現光有創新的手法缺乏環境，創新的不容易產生。

有人環境，工具就可以達到效果。

創新指標 -  4 大面向

1. 從經濟觀點衡量創新成果

新產品的營收佔比，新產品的獲利、創新的總投資報酬率

2. 公司內的創新密度 (創新數量)

專利權的數量、創新工具使用數量、每年提出點子的數量、每年可以執行的創新數量、每年執行完成的創新項目、研發方面的投資。

3. 衡量創新活動和投資的成效

新產品/服務/流程的成功率、滿意度、上市時間

4.衡量企業創意文化普及程度

提出點子的員工比例、平均每年員工提出的點子數量、持續推行創新的部門數量、花在創新工作的時間比重

培養創意文化

1. 創意文化的建立者：

執行長、創新長

2. 消除創新的內部阻力：

1. 降低同仁提出點子的恐懼：

設計與設置一套評估點子的方法，公司內部有人會負責執行，公司設置風險控制機制。

2. 害怕錯誤：

持續回收點子、從錯誤中學習、確保可以匿名提出點子、對冒險提出某種型態的獎勵

3. 擔心被指責

如果員工不信任公司，就不會為公司創新

4. 點子的產生缺乏章法：

訓練創意技巧和激發點子的體系

3. 建立點子管理系統：

點子過多的方法，就是可以交由員工來做初期的評估與篩選

4. 溝通的重要性：

策略、創新專案、創新模範、說明創新成果與遭到淘汰的點子等方面溝通

5. 告知員工創新模範：

英雄榜 (提出原創點子、開發點子和執行的人)

6. 多元文化與跨功能團隊

7. 親近顧客：

不能只向內看，同時也要向外看

8. 營造賞試的文化

組織創新的十大招式

1. 鼓勵員工表達想法  (多問部屬想法)：善用內部人才

2. 將投入學習與承擔風險視為創新的機會

3. 組織內部建立起一套創新管理機制

創新責員會

4. 開放創新

5. 公司定期舉辨創新的活動

6. 鼓勵創新的條件：

重賞、不在乎創新的失敗

7. 工作輪調機制

8. 讓工作場所更有趣

9. 留出時間思考

10. 提供一定的資源

=====================
介紹書
=====================

1. 創新的 10 個原點：拆解 2000 家企業顛覆產業規則的創新思維

1.獲利模式創新
2.網絡創新
3.結構創新
4.流程創新
5.產品表現創新
6.產品系統創新
7.服務創新
8.通路創新
9.品牌創新
10.顧客參與創新

2. 創意自信帶來力量

3. 顧客想的和說的不一樣